2007年元月经发地产开展了旨在提升产品质量与服务质量的专题活动——“泰山行动”，至今已4年有余。在这4年多的时间里，“泰山行动”作为一种长效的管理机制在公司的质量管理体系发挥着巨大的功效，并始终贯穿于每位员工的日常工作中。
　　作为工程招标部的一名成员，刘季辉同志一直积极主动地参与这场“人人讲质量、人人讲管理”的活动。在日常工作中能够及时发现各类问题，追根溯源，找到问题的根本原因，有针对性的制定改进措施，完善管理制度，使工作和管理质量得到不断地提高。在泰山行动实施的几年当中，该同志不断在本职工作中思考和改进，取得了一定的成绩。
　　在泰山行动实施之初，公司招标文件及合同文本版本较多，由此造成在施工过程中出现总分包单位因合同内容不清楚而引起的推诿、扯皮现象。为了保证工程的顺利进展，杜绝此类问题的出现，方便现场管理，由当时的合同核算部组织项目部、材料采供部、总师办等工程口各部门对招标文件及合同条款讨论细化。在整个过程中，刘季辉同志认真学习其它地产公司的合同文本，借鉴百锐大讲坛老师总结的经验，结合本公司的现场发生的实际情况在招标文件及合同条款的细化讨论中提出自己的见解和意见，积极参加讨论，对讨论结果汇总分析。
　　在合同执行过程中，刘季辉发现零星工作是施工过程中经常发生的签证项，金额一般不高，但处理不好会影响工程进度，而且在工程结算过程中也是发生争议最多的项目。为了避免此类问题的再次发生，提出进行提前防控的方案，即在招标文件附件中增加零星工作项目清单，明确常用项目价格，此举大大的降低了认价的工作量，提高了工作效率。此项表格后期经不断增加补充延用至今。
　　以往的进度审核虽说是日常工作，但因施工单位数量多，送审时间集中，由此造成每月审核任务量大、审核时间长的状况，刘季辉与部门其它同事一起商讨，借鉴其他公司的经验，提出并建立按节点付款的进度款支付体系，此举使目前的进度审核高效准确。
　　对于合同执行过程中的其他问题，刘季辉还和大家一起讨论，确定了总分包单位工作界面划分及交接标准，甲、乙供材范围、材料品牌范围，工程分包专项配合内容及配合费费用，建设工程安全防护和文明施工措施项目清单、质量验收、工程做法细化、措施项目清单、零星工作项目清单等多项改进和提升内容。
　　刘季辉清楚的认识到招标文件及合同条款的细化作为“泰山行动”的一部分，是一个持续的过程，所以在日常的招标和合同实施过程中，随时根据相关部门的需求，不断的对施工工期、结算资料的办理、维修扣款和质保金的返还等内容又做进一步的明确和细化。
　　随着泰山行动的推进，公司更加注重细节管理及管理的规范性，要求将招标文件、合同的模板化，在参加完国家的标准施工招标文件学习之后，刘季辉和同事们一起建立经发地产的标准施工招标文件及合同模板（初稿），在标准模板的建立中及时将一些新法规、新政策、新要求加入其中，如中标单位要交纳按西安市规定交纳农民工工资保证金，质保期从二年变为五年等，而不是认为标准就是一成不变，标准也应是与时俱进，适应现场管理需要。
　　通过招标文件和合同文本的不断细化，不仅提高了本部门的文件质量，也大大减少了现场管理中推诿、扯皮的事件发生，提高了现场的管理效能，保证了现场的工期与质量。
　　招投标工作责任重大，整个过程要求细致严谨，不能有半点差错。刘季辉在分析招投标的整个过程后，建立了招标流程。流程除了严格按照国家《招投标法》及管委会、集团相应规定执行外，还针对不同的招标组织形式在每一个招标环节详细描述了主管工程师要做的每一项工作，方便主管工程师对照流程检查工作是否有所遗漏，保证了开标的成功率，在过去几年的工程招标中，没有出现一例因甲方失误造成有效投诉。此举对于新入职的员工熟悉招标程序，尽快进入工作状态也起到了积极的作用。
　　2010年在招标流程中新增了招标计划编制和标后总结，标前计划保证了开标按期完成招标，标后总结可以大家分享成功的经验，也共同探讨存在的问题，集思广益，杜绝同类问题再次发生。
　　刘季辉同志还完善了合格供方选择及复评标准的制定；建立了合同执行情况跟踪检查制度。每季度组织相关部门对合同的履约情况进行评估，随时监督合同的执行情况；每半年组织对合格供方进复评一次，对不符合要求的供方及时做出清理和处罚，保证为现场选取优质的施工队伍，为公司创建精品工程打下基础。
　　在泰山行动的执行过程中，刘季辉同志勤于学习，勤于思考、勤于总结，为本部门泰山行动的提升提出多项合理化建议，并能勤勤恳恳、踏踏实实做好自己的本职工作，为泰山行动的实施做出自己的贡献。